Data is the question

Una vez que tanto personas como empresas estemos digitalizadas y los datos de unas y de otras afluyan sin cesar… ¿qué impide que surjan nuevos modelos de relación que ya no se limiten al ámbito del consumo privado sino que irrumpan también en los modelos de servicio público? ¿Qué pasaría si el intermediario al que se supera es el propio estado en aras de los siempre prometidos beneficios de eficiencia, ahorro, agilidad… justo esos que tanto echamos en falta en la gestión pública?

En el último mes de 2020 aparecieron en los medios dos noticias sobre Facebook que en medio de todo lo que nos atenaza creo que conviene traer a primer plano. En la primera semana de diciembre se publicaba la demanda de la Comisión Federal de Comercio estadounidense pidiendo desagregar la compañía en otras de menor tamaño, aplicando las normativas antimonopolio a la red social de Zuckerberg. La otra, del 23 de diciembre, es la comunicación de que Facebook se avenía a pagar algo más de 34 millones de euros a la Hacienda Pública española en concepto de atrasos del impuesto de sociedades durante el lustro 2013-18.

La primera conclusión que se puede extraer de ambas noticias es que, sin duda, la revolución digital va muy por delante de las instituciones y de las naciones. Tanto, diría, como que la mayoría de estas aún no se han enterado de cuál es la esencia de su impacto sobre los ciudadanos y, por tanto, a qué deberían prestar atención a la hora de fiscalizar su actividad.

En muy pocas líneas, la revolución digital es la primera revolución tecnológica que ha alterado el orden habitual de adopción de los avances tecnológicos. Por primera vez no han sido las industrias ni los ejércitos los primeros en utilizar y apropiarse de las posibilidades que introdujeron las redes sociales, el smartphone, las apps y, en definitiva, todo esto que hoy hemos dado en llamar -de un modo más o menos ambiguo- “la digitalización”. Han sido las personas, millones de personas, las que han hecho de Facebook, Youtube, Instagram, Twitter o TikTok los gigantes que son hoy. Y no solo ha ocurrido con las redes sociales, sino con nuevas empresas que la gente ha aupado al trono de sus sectores de la noche a la mañana: Booking en la hostelería, Spotify en las discográfica, Netflix en la del contenido audiovisual, Uber en la del taxi, Stripe y Paypal en la financiera, o -por supuesto- Amazon en el comercio, al igual que tantas, tantas otras.

Por no hablar de Google, claro, el ¿buscador? a través de la cual se entiende y se muestra nuestro mundo hoy. Desde conducir hasta comprar un billete de avión, pasando por todo aquello que pueda interesar a una persona; todo, todo, cruza en algún momento el territorio Google, en cualquiera de sus expresiones.

Todos estos gigantes empresariales tienen en común el haber llegado a lo más alto de sus respectivos sectores sin haber tenido antes ninguna experiencia de relevancia en ninguno de ellos. ¿Cómo lo han hecho, entonces? No tenían tanto capital, ni conocimiento como para haber asaltado el poder por los mecanismos que ya conocíamos. Sencillamente tenían nuestros datos.

Gracias a los billones de datos que venimos transmitiendo continuamente desde hace una década, los fabricantes de algoritmos, los expertos en hibridar los unos y ceros de un e-commerce con los unos y ceros de una app de geolocalización, han conseguido situarse en la pirámide de cada ecosistema industrial por encima de sus “productores” y/o “propietarios” para, así, imponer nuevas reglas y redefinir modelos de negocio que creíamos muy maduros.

Estos nuevos modelos de negocio no se han basado -también por primera vez- en modificar el producto o servicio en sí mismo; lo que consumimos sigue teniendo las mismas cualidades a lo largo de toda la cadena, ya sea un viaje en taxi o una canción. Uber no ha inventado un nuevo vehículo ni Spotify un nuevo soporte musical. El nuevo modelo impuesto se ha desarrollado a partir de superponer a lo que ya existía una capa de gestión inteligente de esa cantidad masiva de datos que todos nosotros proporcionamos sin cesar, muy especialmente (pero no solo) los que transmitimos al buscar, elegir y consumir esos productos o servicios. A cambio de “quitarnos” pre-ocupaciones (como la de cuál será el precio de un trayecto de taxi, o la mejor oferta de un hotel o un vuelo, o dónde habremos guardado el disco que queríamos escuchar en ese momento), los nuevos modeladores del negocio han podido acceder a una posición de dominio sin necesidad tampoco -y esto es clave- de aportar un capital millonario para conseguirlo.*

Su asalto ha sido tan sutil y colosal como el del caballo que Ulises le “regaló” a los troyanos. Cuando se han querido dar cuenta, los grandes líderes de los distintos sectores económicos de nuestro mundo se han encontrado con que ya no tenían la opción de digitalizarse al ritmo y medida que ellos quisieran, sino que estaban abocados a hacerlo a marchas forzadas si querían mantenerse dentro de un nuevo modelo de mercado y que no se les cayera de las manos todo eso que habían construido y negociado y que, hasta ese momento, estaban convencidos de que era suyo y de nadie más.

De pronto, en 2020, el panorama que ofrecen los mercados es enorme y sorprendentemente distinto al que mostraban hace apenas dos décadas. Basten dos ejemplos, el Dow Jones debe dejar fuera de sus estimaciones las cotizaciones de los gigantes tecnológicos para poder definir sin distorsiones cuál es el valor de la economía norteamericana. En fechas recientes, Exxon ha salido de ese índice y ha cedido su lugar a Salesforce. Una petrolífera, cuyo valor en activos tangibles es descomunal ha sido reemplazada por una tecnológica especializada en la gestión de bases de datos cuyo modelo podría ser replicado prácticamente a coste cero. La mismísima General Electric lo ha hecho después de permanecer en él durante un siglo. Adiós, valor basado en el pasado; hola, valor basado en la expectativa de futuro.

¿POR QUÉ VALEN TANTO LOS DATOS QUE REGALAMOS SIN DAR MAYOR IMPORTANCIA?

Los datos, ahora lo sabemos, se traducen en dólares, más allá, mucho más, incluso, de la anécdota del bitcoin. ¿Pero qué son los datos en realidad? Los datos son nuestra vida convertida en información. Los datos somos nosotros y nuestra inercia convertida en estadística predictiva. La economía del dato se basa en la premisa del que el ser humano es un animal de costumbres, si no a título individual, sí como colectivo. Las compañías que saben lo que buscamos, elegimos y consumimos dentro de cada área de actividad humana son capaces de anticiparse a nuestra futura demanda con un margen de error muy estrecho que obvia las extravagancias personales. Y gracias a eso son capaces, además, de condicionar nuestra demanda futura para que ese margen de error sea más estrecho todavía.

Cuando entramos en Netflix o Youtube, o en nuestro feed de Instagram o cualquier otra red social, no solo miramos aquello que queremos, sino que el algoritmo nos propone que veamos lo que parece que nos puede interesar. Esa oferta predictiva a la que llamamos “personalización” no es absolutamente espontánea, sino que implica ya una intención, un objetivo, similar al que el perro del pastor provoca con sus movimientos para conseguir que las ovejas no se salgan del rebaño mientras se mueven de un lado para otro. ¿De verdad creemos que el algoritmo actúa con total asepsia cuando de nuestro comportamiento en la Red se deriva una actividad comercial colosal? ¿Podemos pensar en nuestra total independencia y libertad de elección cuando sabemos que el 90% de las búsquedas de Google no van más allá de los resultados de la primera página?

Imaginemos que nos hubieran dicho hace un cierto tiempo que podrían entregarnos cada semana la estadística de qué es lo que la gente se pregunta cuando está a solas delante de su ordenador. Ningún test, ninguna encuesta realizada por un instituto de investigación sociológica habría podido llegar a conseguir tanta sinceridad tan rápidamente de tantos millones de personas, hasta el punto de que es difícil delimitar ya si encontramos lo que buscamos o si, en realidad, buscamos lo que encontramos. A partir del momento en el que Google trafica con esa información para vender publicidad -y desarrollar futuros modelos de negocio que impidan la huída de las ovejas- nuestros datos dejan de ser inocuos para transformarse en herramientas, cuando no en armas, para el asalto a cualquier fortaleza económica existente.

SI LOS DATOS TIENEN UN VALOR EVIDENTE ¿CÓMO ES QUE NO SE LES DA EL MISMO TRATO FISCAL QUE A OTROS INGRESOS O PLUSVALÍAS?

Los estados, las instituciones públicas, parecen medir solo el valor de las transacciones monetarias a la hora de intentar fiscalizar a las empresas del dato, inhibiéndose de considerar que los datos que cedemos los ciudadanos son una fuente de riqueza, la mayor y más constante de nuestros tiempos. Tasar solo las transacciones -la facturación y los ingresos- es un impuesto que se revela apenas simbólico (y de un importe en realidad irrisorio para las BigTech). Toda esa “dura” negociación en torno a cuánto pagan de impuestos compañías como Facebook u otras lo que hace es distraer en realidad de la verdadera trascendencia del negocio que está en juego, que no es otro que el de la propia supervivencia de los estados democráticos tal y como los entendemos. ¿Suena una afirmación algo exagerada? En realidad, no lo es, si simplemente seguimos avanzando por el mismo hilo que hasta ahora.

Dede el momento en el que el tráfico de datos personales ha hecho posible que aparecieran nuevos jugadores y redefinieran el modelo de negocio de cada sector de actividad, todas las empresas se han visto en la necesidad de digitalizarse (datificarse, nubificarse…) para actualizar su oferta y adaptarla a las nuevas demandas de ese consumidor digitalizado.

De este modo, ya no son solo los datos de la gente los que llegan a las máquinas para su procesado; ahora van llegando también los datos de toda la actividad comercial y productiva del mundo, y con el mismo nivel de detalle que en el nivel anterior, es decir, geolocalizados, calendarizados y tipificados de tantas maneras como se quiera. Bajo la ilusión de facilitarle la vida a las empresas, como anteriormente ha ocurrido con los ciudadanos, las empresas del dato consiguen, de este modo, una información completa y constante de nuestro mundo, a la escala que se desee. Y esto es así, al menos, en el entorno de las economías de mercado occidentales, es decir, en el entorno de los estados mercantiles y mercantilizados nacidos a partir del siglo XV. Nuestras naciones son, más allá de los símbolos de identidad, fundamentalmente una balanza comercial. Sin ir más lejos, lo que llamamos Europa no es más que lo que en su momento fue conocido como Mercado Común Europeo, y resulta evidente remarcar que la política de la Unión apenas ha superado esa fase sin llegar a convertirse nunca en un “estado de estados”.

ELIMINAR INTERMEDIARIOS HA SIDO LA CLAVE DE LA EXPANSIÓN DIGITAL

El estado occidental contemporáneo es esencialmente un gestor de recursos económicos, un intermediario cuya mayor utilidad es la de elaborar presupuestos que favorezcan el crecimiento económico del país, ya sea mediante instrumentos financieros o relaciones comerciales. Por algo a la función pública la llamamos Administración. Pues bien, si algo han dejado ver las empresas nacidas de la revolución digital es que su palanca para el asalto a cada sector industrial ha sido la de la “desintermediación”, la de llegar directamente al consumidor o usuario sin escalas. Desde nucleos centrales ubicados allí donde supusiera menos coste (Irlanda, por ejemplo) se podía llegar directamente al consumidor.

Entonces, una vez que tanto personas como empresas estemos digitalizadas y los datos de unas y de otras afluyan sin cesar… ¿qué impide que surjan nuevos modelos de relación que ya no se limiten al ámbito del consumo privado sino que irrumpan también en los modelos de servicio público? ¿Qué pasaría si el intermediario al que se supera es el propio estado en aras de los siempre prometidos beneficios de eficiencia, ahorro, agilidad… justo esos que tanto echamos en falta en la gestión pública?

¿Qué impide que nazca una app que permita a un ciudadano -o a una empresa- elegir la nacionalidad que más le interesa en cada momento, resida en el país que resida, si con ello se beneficia de un mejor trato fiscal o social? ¿Qué impide que se pueda plantear un sistema educativo supraestatal si con ello se obtiene una mejor educación que la que nos pueda ofrecer el propio sistema de nuestro país? ¿Por qué no ofrecer al gobierno de una nación o región (o, ya puestos, incluso otras subdivisiones no formalmente administrativas, como la “nación-deporte” o la “nación-lgtbiq+”) las ventajas de un sistema inteligente de gestión de recursos energéticos -por ejemplo- si con ello se reduce el coste considerablemente? El mismo esquema de desintermediación, llevado al escalón superior, supone, como de hecho ya ocurre, la externalización de la gestión de recursos a quienes son capaces de hacerla más eficiente, sin que nos preguntemos demasiado qué ocurre después con esa información que hemos facilitado en aras de un mejor servicio público.

¿Suena exagerado? Pensemos, por ejemplo. en cómo opera Salesforce, el líder global de soluciones CRM. Cuando una empresa dentro de un determinado sector industrial solicita una solución adaptada a la especificidad de su negocio, Salesforce le entrega una solución para la que la propia empresa ha tenido que empezar aportando toda la información sobre sus procesos y métodos comerciales, así como su estrategia de crecimiento, para que la nueva solución pueda adaptarse a los objetivos competitivos que se ha fijado. Pues bien, haber pagado por esa “solución” no le da derecho a la empresa a alterarla por métodos propios. Si quiere correcciones deberá recurrir de nuevo a Salesforce, quien, además, podrá basarse en el producto entregado para desarrollar y vender ¡al resto de competidores! la misma solución, ahora con el valor añadido de la especialización.

Lo anterior, en realidad, tampoco es tan nuevo, y hasta goza de un nombre respetable: “economía de escala”. La diferencia estriba en que esa información que obtenemos de un cliente, y que aprovechamos para captar a nuevos clientes, está compuesta ahora de data, es decir, de datos digitalizados, convertidos en unos y ceros, con capacidad para mezclarse sin importar su origen ni procedencia. Incluso dando por sentado el que los datos sean tratados de manera absolutamente anónima, se abren infinitas vías a que surjan nuevos mash-ups, desarrollos híbridos inéditos que correlacionen la información obtenida de usuarios y consumidores con la extraída de las empresas, y que -una vez conseguida esa aleación- sea relativamente sencillo encontrar el modo de revolucionar la relación de los ciudadanos con los servicios públicos, sin necesidad de montar una estructura estatal paralela, es decir, aprovechando la capacidad de desarrollar “en el laboratorio” una nueva forma de servicio público, y proponerla como una solución inmediatamente disponible, sin dejar tiempo de reacción a los gestores del modelo tradicional.

¿TIENEN NACIONALIDAD LOS DATOS?

Desde luego la tenemos quienes los generamos. Imponer tasas o impuestos sobre el volumen de datos traficado, entonces, no debería sonar como algo ilógico, puesto que la riqueza que generamos con ellos no redunda en nuestro beneficio de manera proporcional. Es decir, a día de hoy, los usuarios no disponemos de información en la que podamos saber cuántos datos hemos facilitado a lo largo del día, ni de qué tipo son, ni a quién le llegan, ni qué se hace con ellos. Simplemente recibimos un servicio al que tampoco exigimos ningún informe, ningún saldo, ninguna evaluación ni, por supuesto, ninguna compensación o comisión por el beneficio que obtengan. ¿Cómo hacerlo si, en teoría, son gratuitos? Parece extraño que las mismas empresas que han entendido rápidamente que al acceder al Big Data de los consumidores obtenían una rentabilidad económica, ignoren que los datos que ellas mismas facilitan revertirán en el bolsillo de terceros. Y aún más extraño que los gobiernos sigan actuando como si esa actividad económica solo tuviera una dimensión, la de las transacciones financieras evidentes.

¿Tan raro suena que el gravamen tecnológico no se realizara solo sobre los ingresos contables (eso son cosas de la hacienda pública, que también) sino sobre el volumen de datos traficado por los ciudadanos de cada país? ¿Cuál sería el porcentaje a tasar por los datos que transmite cada ciudadano digitalizado? Así ocurrió con las Bells norteamericanas en el siglo pasado. Demasiada información -demasiado poder- en manos de un solo jugador supone algo más que un riesgo económico; lo es también social.

Aparte de descomponer a los gigantes en unidades más pequeñas, y la consiguiente regulación del mercado para garantizar un número suficiente de competidores en igualdad de condiciones de partida, cabría que se desarrollara un modelo de fiscalidad sobre el volumen de datos gestionados. ¿Podría ser una tasa fija como licencia de tráfico digital, similar a la que se aplica en el espacio radioeléctrico? ¿Podría ser fluctuante según el volumen y/o la tipología de los datos traficados? ¿O en función del número de usuarios cuyo tráfico se gestiona? ¿Podría ser una nueva unidad de medida que reflejara eso tan oído de la “monetización del dato”? Esta reflexión no se plantea realizar un análisis tan exhaustivo, pero sí apuntar que, seguramente, hay una parte considerable del impacto económico de nuestra vida digital que permanece fuera del punto de mira de quienes debieran regularlo con criterios de bien público.

Hay otra más radical, claro. Volver a mirar una vez más a China e intervenir total o parcialmente los servicios digitales, entendidos como sector estratégico, o -dicho de otro modo- que sea el estado el dueño final de los datos, así como el responsable de su control y gestión; que las empresas que se lucran con ellos lo hagan como licenciatarios temporales, es decir, que disfruten de su uso y no de su propiedad.

Se debate en estos momentos en Europa una nueva legislación sobre la industria digital. Llegará, sospecho, tan tarde como las anteriores, porque el mundo digital en constante expansión no tiene precedentes, y por tanto no se puede legislar reactivamente. Si algo hemos comprobado en la última década es que el vacío legal en el que se desenvuelve gran parte de la actividad digital es enormemente difícil de acotar con los métodos de la era predigital. Si todos los elementos del sistema socioeconómico están replanteándose su razón de ser y su manera de hacer, no estaría de más empezar a repensar también cómo puede ser la manera de regular y legislar que responda al mundo tal y como es. Principalmente porque habrá un momento que en este anunciado entorno de inmediatez e inteligencia artificial, las leyes pueden terminar convirtiéndose en papel mojado desde el primer minuto.

Es posible que sigamos creyendo que no hay motivo para tal inquietud; que el día que queramos, podremos dejar sin alimento -sin datos- a las empresas que los digieren y dirigen. Bastaría solo con apagar el móvil, ¿no es así? En ese momento es cuando me viene a la cabeza el simpático HAL 9000, para intuir que esa es una decisión que cada día que pasa se volverá más difícil de tomar.

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* NOTA: En el camino, los usuarios, para ahorrar dinero o molestias, hemos llegado a asumir ser la mano de obra o incluso el ingrediente del nuevo modelo de negocio que se nos ofrecía en principio como “servicio”. Hemos sido las personas las que hemos introducido nuestros datos en los casilleros, durante horas y horas, para ahorrar en el precio del avión, o los que hemos educado a las máquinas al ir relacionando conceptos y enlazarlos en nuestros perfiles sociales con citas, canciones o vídeos una y otra vez. ¿Menos intermediarios? Sí, pero también somos un poco menos clientes, y nos ofrecemos como producto, como comerciales de nosotros mismos, y como eficientes secretarios que recopilan y entregan puntualmente todos los datos que se nos soliciten.

Si has leído hasta aquí 😀 te dejo una pequeña pregunta: ¿No te suena extraño que todas las estadísticas sobre uso de las tecnologías nos cuentan con qué dispositivo navegamos, cuánto tiempo dedicamos y que tipo de aplicaciones usamos? ¿Nos sirven para entender algo esas cifras? ¿Por qué nunca aparecen las de cuántos datos transferimos, de qué tipo son y en qué momento y lugar lo hacemos, por ejemplo? Porque las compañías que los canalizan y analizan sí disponen de esa información. ¿Por qué no se hace pública, entonces, para que todos podamos acceder a una información que contribuimos a generar? ¿Curioso, no?

publicado originalmente en LinkedIn el 19.01.2021

photo: hunter leonard – unsplash

Todos los santos

Reflexionemos hasta qué punto nos perjudica abrir una brecha demasiado grande en vez de -mientras hacemos nuestra carrera- cuidarnos de mirar de vez en cuando cómo andan de fuerzas los demás, y tratar de ayudar a que nadie quede tan descolgado como para que nuestra brillantez se vea más apagada de lo que merecería.

Pienso estos días una vez más en el Tour, en la Vuelta, así, con la inicial en mayúscula, porque no me refiero a este Día de la marmota pandémica que celebramos ya cada semana sino a las grandes carreras ciclistas por etapas que marcaron mi infancia boomer. En ellas había dos etapas raras, distintas a las demás, que los fans de Ocaña, Fuentes, Perico o Induráin (he dicho que era boomer ¿no?) veíamos con cierta desconfianza, como si estuvieran dispuestas para restarle segundos a nuestros aguerridos y solitarios trepamontañas. Eran las temibles contrarreloj por equipos, un invento sin duda afrancesado, extranjerizante y antiespañol que tenía como evidente y único objetivo el mantener el corazón de los espectadores españoles en un puño mientras veíamos como los veloces equipos flamencos o valones abanicaban la carretera como un solo organismo miriópodo.

Vuelvo hoy a recordar aquello, como en tantas ocasiones, cada vez que me han preguntado por una estrategia para la transformación colectiva (del tipo que sea). En la contrarreloj por equipos el tiempo no lo marca el primer ciclista que cruza la meta; es el quinto en llegar el que detiene el cronómetro del juez. La estrategia a seguir, por tanto, no está en función del corredor más potente sino del aporte del corredor más débil. Contra lo que podamos pensar, es mucho más productivo, eficiente, beneficioso para el conjunto, adaptar la velocidad del equipo para que el quinto no se descuelgue, porque si pierde el contacto con el grupo de cabeza sus probabilidades para recuperar la diferencia perdida disminuyen exponencialmente con la distancia.

Escucho con demasiada frecuencia que los lentos o los torpes no pueden retrasar la velocidad de la compañía, de la sociedad, de la organización que sea, poniendo el foco en el desempeño del más débil o el más agotado, sobre el que, además, se añade el lastre de la culpa. Se nos olvida que alguien al que el grupo abandona a su suerte tendrá que esforzarse el doble para recortar la distancia, pero sobre todo se nos olvida que tendrá que hacerlo con la sobrecarga de rabia, rencor y tentación de mandar a la mierda el objetivo general de ese equipo que le ha dejado atrás.

Perdemos de vista, además, todo lo que perdemos. Perdemos lo que ese corredor menos veloz nos puede dar en otros momentos de la carrera, cuando sean necesarias otro tipo de cualidades. Ya se sabe, los sprinter y los escaladores no son de la misma raza. Y perdemos algo más importante, la cohesión del grupo a futuro. No es raro que el insulto favorito de Trump sea el de “perdedor” (loser). Lo entrenó bien durante su paso por la televisión y le sirvió para darse cuenta de que había millones de ciudadanos de su país que estaban deseando ganar por primera vez en su vida y poder llamar losers a los “triunfadores” de las décadas anteriores, aunque ellos mismos no notaran ninguna mejoría en sus vidas cotidianas.

No defiendo, ni mucho menos, la subvención del vago, ni que nos acomodemos al ritmo de quienes fingen esfuerzo pero levantan el remo, dejando que sean los demás los que impulsen la canoa. Sí defiendo que reflexionemos hasta qué punto nos perjudica abrir una brecha demasiado grande en vez de -mientras hacemos nuestra carrera- cuidarnos de mirar de vez en cuando cómo andan de fuerzas los demás, y tratar de ayudar a que nadie quede tan descolgado como para que nuestra brillantez se vea más apagada de lo que merecería.

El valor de una sociedad, de un país, de una empresa, no lo marca el alumno más brillante, sino el resultado del último de la fila. Ahora que todo el mundo se fija en los países asiáticos, de la manera que sea, tal vez su ventaja en los últimos tiempos haya sido la de ser capaces de desplegar una velocidad de crucero mucho más uniforme que la de sus competidores. Como le gusta repetir a mi amigo y socio Alberto Blanco, la fuerza del lobo está en la manada. No es por casualidad el que los motores del progreso occidental se hayan basado en ese espíritu de “comunidad” que se respiraba por igual a ambos lados del atlántico, ya fuera el we, the people o el dem volke.

(publicado originalmente en LinkedIn el 31.10.2020)

El blues del autobús

¿Cómo comportarse en medio de una crisis? A la vista está que la respuesta nunca es fácil ni mucho menos sencilla. Pero quizás si reducimos la escala a una pequeña crisis de la vida cotidiana nos resulte algo más fácil entender por qué en ocasiones la opción más deseable puede ser la menos eficaz o la más alejada de la realidad. Una pequeña reflexión sobre equilibrio, caídas, cohesión social y… lo que el lector considere.

Cuando Lord Acton acuñó su célebre sentencia (“el poder tiende a corromperse y el poder absoluto se corrompe absolutamente”), allá por 1887, no solo estaba resumiendo ejemplarmente cualquier movimiento político o económico de los siglos pasados y las décadas por venir; ni tampoco vaticinando lo que sería el lema de los porteros de discotecas y otros cancerberos con gorra de plato. Estaba simplemente trasladando al plano social la primera ley de Newton, la ley de la inercia, esa que dice que todo tiende a mantenerse estático o moviéndose en la misma dirección hasta que algo o bien lo impulsa o bien lo detiene o desvía.

De este modo, venía a decir, sin que el propio Lord pudiera todavía usar esas palabras, que somos antes hijos del Big Bang que de Adán, que somos antes física que química, más obedientes a la fuerza de la gravedad que a la neurosis. Y que así seguiremos, mal que nos pese, porque Newton, recordemos, emitía sus leyes a hombros de gigantes, y eso nunca se puede tomar a la ligera.

Es lo que tienen las revoluciones que en el mundo han sido; que han provocado un cambio de marcha tan brusco que los ocupantes del vehículo han reaccionado de manera muy dispar. Pensemos en un autobús en el que hay ocupantes sentados, otros de pie, aferrados a la barra, otros bien plantados sobre sus pies, y otros que se mantienen estables mientras el autobús circula a una velocidad “de crucero”, es decir constante y regular.

De pronto, el autobús hace uno de esos parones seguido de acelerón que muchos hemos experimentado en primera persona, cuando la caja de cambios rasca y el motor muge. Los pasajeros sentados se inclinarán bruscamente, primero hacia delante, luego hacia atrás, pero seguirán en el mismo sitio. Los que iban de pie y afirmados tanto sobre sus pies como con su brazo, notarán el tirón con fuerza en este, y también que la mitad de su cuerpo se flexiona y endereza para compensar el vaivén. Los que no estaban bien plantados se verán desplazados en una carrerita ridícula hasta alcanzar el primer asidero que tengan a mano, al que se agarrarán con fuerza, sin importarles si le atenazan la mano a otro pasajero o si son ellos los que sufren algún manotazo. Por último, algunos llegarán a trastabillar e incluso caer al suelo, con mejor o peor pronóstico según la edad y el reumatismo de cada uno.

Hasta ahí, la física, es decir, el principio de acción y reacción de los cuerpos. Dos segundos después, entra en juego la neuroquímica, es decir el principio de acción y reacción de las almas. De entre los sentados nace un murmullo de imprecaciones que se disimula con el ruido del motor; las quejas de los “agarrados” son algo más notorias, pero breves, entretenidas como están las mentes en conseguir que sus anclajes no se suelten; y finalmente los “derrumbados” emiten quejas y gritos, y algunos llantos y amenazas al conductor también.

O lo que es lo mismo, la revolución en el carril bus, que no solo se limita a un vehículo. En otros que circularan muy pegados al anterior es muy probable que se haya replicado el efecto, aunque seguramente atenuado cuanto mayor fuera la distancia con el primer autobús.

En pleno frenazo y acelerón del autobús digitalizador, los ocupantes -individuos, empresas, sectores sociales, países…- revelan la solidez o la inestabilidad de sus fundamentos. Las quejas más sonoras llegan, seguramente, de quienes estaban peor plantados. Tampoco a estos se les puede achacar toda la responsabilidad; posiblemente muchos se habrán subido cuando todos los asientos estaban ya ocupados y tal vez prefirieron no juntarse demasiado con quienes estaban ya agarrados a la barra. Sin embargo, en general, los que viajaban sin asirse a ningún punto de apoyo, algunos incluso distraídamente, mirando el móvil o de espaldas al sentido de la marcha, habrán pecado de una confianza excesiva -que en la caída se revelará como imprudencia- en el conductor, en el tráfico y en sus propias fuerzas o habilidades para mantener el equilibrio.

A qué las quejas, pensarán los que ya estaban aposentados en su silla, o los que han sacrificado una de sus manos en previsión de momentos y movimientos más bruscos. Si hubieran sido algo más previsores no se habrían caído. Si hubieran visto que el autobús ya estaba ocupado y no quedaban sitios seguros, por qué no han esperado al siguiente. Es fácil decirlo a posteriori, pero la verdad es que esas reflexiones llegan -si es que llegan- cuando ya estamos subidos al autobús y en marcha.

¿Se pueden evitar las caídas, las quejas, las comparaciones, las amenazas y las burlas? Es posible. Una forma de hacerlo es llenando el autobús de gente hasta los topes, hasta que no quepa un alfiler. De este modo, la física nos vuelve a ayudar. Cuando, como sardinas enlatadas, reaccionamos al frenazo y al brusco arranque como un solo cuerpo, cuando todos los demás impiden que nos caigamos y nosotros, a nuestra vez, servimos de soporte atenuante al movimiento de los demás. Es entonces cuando el impacto se distribuye entre todos los elementos por igual, cuando nos miramos los unos a los otros y sonreímos pensando “caray, vaya viajecito”, pero con la tranquilidad de que no nos veremos -ni nosotros ni nuestros acompañantes ocasionales- rodando por el suelo del autobús a las primeras de cambio.

Es una solución válida para esos parones y acelerones que podríamos llamar corrientes, los que cabe esperar en un trayecto con el suficiente recorrido. Pero si en vez de un frenazo incómodo lo que sucede es una parada en seco provocada por un choque o un accidente, entonces esa masa casi compacta se vuelve en nuestra contra, causando el aplastamiento por los extremos. Lo que parecía una buena estrategia de protección se convierte en un remedio peor que el mal que se quería evitar.

Cabría otra respuesta (más de una, seguramente); la de pensar que el carril por el que avanzamos en realidad solo es uno de los caminos posibles por los que avanzar, pero no el único; la de saltarse la divisoria y trazar un camino diferente, sin hacer caso del dibujo señalizado en el asfalto. Hace falta un conductor sagaz, eso sí, que sea capaz de manejarse en un entorno abierto, con una mirada más amplia que la que le servía en su recorrido encarrilado. Seguramente es una decisión que el conductor por sí solo no se atreva a tomar, pero quizás lo haga si cuenta con la colaboración de los pasajeros que, al fin y al cabo, son -somos- los primeros interesados en seguir nuestro viaje sin arriesgar nuestro pellejo.

En todo caso, lo que no muestra tener demasiado sentido es pensar que pueda llegar a haber tantos autobuses como para que todo el mundo encuentre un sitio en el que sentarse. A la vista está que hay demasiada gente esperando en la calle.

(artículo publicado originalmente en LinkedIn el 01.10.2020)

(foto: ina carolino on unsplash)

El elefante en el aula

Todos los lamentos de los últimos años en torno a la educación de nuestros hijos se resumen en que no sabíamos para qué mundo les estábamos educando. Simplemente porque no sabíamos hacia qué mundo nos queremos dirigir. Sin horizonte no hay estrategia ni mucho menos opciones de camino.

El gran colapso del que no se habla es el del sistema educativo. El covid19 nos ha abierto los ojos a la caída de nuestro sistema de garantías sociales por un lado evidente, el de la sanidad recortada, que ha dejado sin protección fundamentalmente a esa tercera edad que todos pretendíamos alcanzar con tranquilidad, con seguridad. Pero ha caído también por otro lado menos visible, el de la primera edad. Así, la población activa -o lo que queda de ella- miramos a un lado y otro de nuestro pasado y futuro sin comprender qué diablos nos ha ocurrido. En solo dos meses hemos descubierto no solo que el rey iba desnudo sino además completamente parcheado de prótesis para disimular sus muchas cojeras.

Si la única respuesta que somos capaces de articular es la de planificar distintos protocolos y escenarios de asistencia y distanciamiento de los alumnos para seguir “yendo” a clase, mal andamos. La primera pandemia global conduce indefectiblemente a un replanteamiento global de la sociedad, y solo se puede decir que ya era hora. Todos los lamentos de los últimos años en torno a la educación de nuestros hijos se resumen en que no sabíamos para qué mundo les estábamos educando. Simplemente porque no sabíamos hacia qué mundo nos queremos dirigir. Sin horizonte no hay estrategia ni mucho menos opciones de camino.

La sociedad de consumo fue perfilando la escuela por un lado como un confinamiento seguro de niños y jóvenes, aislados de las tareas y responsabilidades de los mayores, a diferencia de lo que ocurría en un pasado no muy lejano. Por otro, se fue desarrollando hasta sus últimas consecuencias el considerar la educación como una preparación para la carrera laboral, una taylorización de la formación en la que cada fase del aprendizaje solo tiene sentido si es útil para la siguiente etapa, abundando en un cortoplacismo que retrata a las sociedades capitalistas occidentales del último siglo.

¿Para qué sirve educar (es decir, conducir) si no se sabe el destino de la nave? Mientras acudimos apresurados a cortar las vías de agua se nos olvida que un barco a la deriva vale tanto como uno hundido. Metidos en la faena de reformar por causa de fuerza mayor el modelo educativo, ¿por qué no dedicar un poco de tiempo a pensar para qué mundo educamos? De paso es muy probable que consigamos no solo reeducarnos también nosotros sino llegar a crear esa nueva narrativa (ese nuevo mito, que diría Yuvari) que tanto se echa en falta.

(publicado originalmente en LinkedIn el 29.04.2020)